怎样提升领导能力 领导力的8个能力

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导语: 为什么董明珠、牛根生和任正非这些领导者可以一呼百应?他们是如何发挥领导力影响的?优秀管理者的领导力又是如何炼成的?接下来,本文为你介绍拥有领导力所需的8项基本功,相信无论是创业者、公司管理层还是其他从业者,阅读本文都会对练就领导力有新的认知与启发。以下,enjoy:作者:国夫什...

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

为什么董明珠、牛根生和任正非这些领导者可以一呼百应?他们是如何发挥领导力影响的?优秀管理者的领导力又是如何炼成的?

接下来,本文为你介绍拥有领导力所需的8项基本功,相信无论是创业者、公司管理层还是其他从业者,阅读本文都会对练就领导力有新的认知与启发。以下,enjoy:

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

作者:国夫

什么样的领导者一呼百应?能带你打胜仗的领导者!一个企业要是打不了胜仗,有公平的交易又如何?有美好的人格又如何?统统土崩瓦解!所以,首先成为一个“胜利的公司”,然后才有可能成为一个“受人尊敬的公司”。“胜利的公司”必然是“聪明的公司”。

注意,我这里所说的制胜领导力,至少包含三个层面:战役制胜领导力、战术制胜领导力、战略制胜领导力。一切胜利都可以产生领导力。胜利是个混沌系统,蝴蝶效应显著,许多巨大胜利的初因可能微不足道,上一个微小胜利可以成为下一个巨大胜利的奠基石。

领导者必须是“精神变精神”的高手,这是基因复制的需要。

接下来,我们在这里探讨领导者的八种基本功:

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

三种领导力和八种基本功

功一:“群+不群”功。

功二:“为+不为”功。

功三:“睁+不睁”功。

功四:“断+不断”功。

功五:“利+不利”功。

功六:“言+不言”功。

功七:“愿+不愿”功。

功八:“重+不重”功。

01

“群+不群”功

凡是成功的企业领导者,必定有一项基本功:文化逆商。

什么是我所谓的文化逆商?就是精神上卓然不群的逆向商数。直白点说,文化逆商是一项“反向功”—众南你北,众北你南,众忧你乐,众乐你忧。

高明的企业领导者,他们的特殊之处,就在于每每与常人反着来,由此取得超乎常人的成就。

我接触的很多企业家中,牛根生是具有“反向功”的一个。

我把蒙牛的产品分成三个阶段:锥子阶段、旗子阶段、靶子阶段。

蒙牛的“锥子”,就是2000年推出的“枕形牛奶”,这个产品的特点是“没有巨量就没有利润”,当时的大企业根本不看好这个产品,但蒙牛做了,结果成为“扎通竞争之墙”的一把利锥,破圈而出。

蒙牛的“旗子”,就是“特仑苏”,当时牛奶竞争激烈,初现“奶比水贱”的苗头,不少人拿某国说事,认为“牛奶将来没什么品牌,就像醋和酱油一样”,但蒙牛反向行事,2004年毅然开张国际示范牧场,此后依托优质牧场推出“特仑苏”,从此中国有了高端牛奶,一下子改变了市场格局。

蒙牛的“靶子”,就是以“酸酸乳”“未来星”等为代表的瞄准特定人群的锁定型产品。

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

走访蒙泰的时候,我又找到了关于“反向功”的新例证。从2012年后半年到2016年前半年,整个煤炭行业下行,但蒙泰正是在这个时段买了新矿,建了大矿,还投建了两台热电机组。因为,市场低迷的时候,各种资产价格很低……结果,2016年下半年市场好转,公司迎来一个新的发展高峰。

这正应了芒格的投资理念:“别人贪婪我恐慌,别人恐慌我贪婪。”

《乌合之众》的精髓,总结成一句话就是:多数人之见多为平均智商之见。

那么,“众南你北,众北你南”的例子有了,“众忧你乐”的例子也有了,有没有“众乐你忧”的例子呢?有!

在微软如日中天的时候,比尔·盖茨说:

“微软离破产永远只有18个月。”这就是在众人都“乐”的时候,我“忧”一下,居安思危之意。

在华为一日千里的时候,任正非发表《华为的冬天》。这也是在众人都“乐”的时候,我“忧”一下,戒骄戒躁之意。

团队一把手的文化逆商,真的比黄金珍贵!

在众人深陷黑暗的时候,你要做唯一的航灯(掌灯者),你若灭了,全军覆没;在众人歌舞升平的时候,你要做唯一的敲钟者。这种文化逆商,不仅适用于整理士气,也适用于寻找机会,还适用于制定战略—当满世界都是淘金者的时候,你的机会也许不再是淘金。

危中见机,机中见危。诚哉斯言!

02

“为+不为”功

有一次,柳传志提到一件事。他说联想新来了一个副总裁,做事非常周全。假如安排参观的话,他会从起点到终点做一个全面规划,可以说全到无可再全,细到无可再细,每个人在什么时点做什么事、怎么做,都规定得清清楚楚,大家照着做就行了。起初感觉很好,但时间长了,发现也有点问题,那就是底下人不用再动脑筋了,得不到锻炼。

柳传志讲这事的意思是,该放手的要放手。

但稻盛和夫不太赞成放手,他认为:“要把公司搞好”“要提升业绩”,如果是这么想,那么,首先经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。特别是中小企业,可以依靠的人不多,社长更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。

领导人应当一马当先,率先垂范,高喊着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

稻盛和夫说的真是字字珠玑,都是在实战中得到的,不是凭空臆想的!创业者想靠别人打天下,自己去一旁悠闲地晒太阳,门儿也没有!

《孙子兵法》说:“将能而君不御者胜。”

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

任正非强调:“说不出自己功劳的人才是领袖。华为没有一项产品是我研发的,没有一个市场是我打下的,是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的……他们有缺点,但他们是功臣……我也有缺点,还没功劳,但我能用好他们,是因为我善于妥协,对人能包容。”

彼得·德鲁克说:员工的权力不是来自管理者的授权,而是来自所承担的责任。理论上,后者(员工的权力来自所承担的责任)是正确的,但实践上,不能不尊重前者。所以,真理在中间。这也是矛盾自容。

03

“睁+不睁”功

“睁+不睁”功,“睁”就是多看长处,“不睁”就是少看短处;但对短处需要睁眼时,也须断然睁开!总之,该睁眼时睁眼,该闭眼时闭眼。

有一次,牛根生先生与我交谈时,说过这样一段话:

“当初用这俩人时,他们说这俩人有这缺点,有那缺点……咱们用人不是用人家的缺点吧,是用人家的长处吧。如果抓住缺点不放,所有人都有缺点,那就满眼缺点,满世界缺点,世界上没有一个人可用了。做大事的人,就是用人的长处。

我给管理者讲课时,常常问他们:你给部下几条命?

答案是,至少要给三条命:一条“背叛复归”的命,一条“大误反省”的命,一条“自杀重启”的命。

为什么要留“背叛复归”的命?(这里所谓“背叛”,不是对事业的背叛,而是指个人之间的恩怨。)

人对人没有一点儿背叛是不可能的,背叛实质上是一种批判后的抉择。批评有失言的时候,背叛当然也有看走眼的时候。看走眼了,当然也就后悔了,重思复归就提上议事日程,这时候,你“杀”了他,你也就损失了他;你若不“杀”他,他会感恩戴德一辈子。

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

那么,反过来,你给上级几条命?至少要留九条命。你只有一个上级尚且伺候不好,上级有更多的部属自然更容易伺候不好。你不给上级九条命,你自己莫说三条命,往往连半条命都保不住。

董明珠说:“格力有一条不成文的规定,走的人不许回来。”这就是只给员工“一条命”的具体体现。

当然,没有绝对的真理,“肯定一切和否定一切都是错误的”。

04

“断+不断”功

断,就是善断,能在众多方案中决出优胜方案;不断,就是不专断。

对于领导者来说,决策有三种类型:孤策型,聚策型,旗策型。

孤策型,就是领导者“计从己出”。领导者当然要有出主意的本领,但领导者更大的本领是从众人的主意中选出最优主意,领导的本义就是集群与协作。注意,“选主意”≠“出主意”。

领导者一定不要单纯把自己定位成出主意者,管理的本义就是通过他人完成工作,领导的本义就是通过他人完成使命。能借主意,那恰恰是领导者的光荣!不能借主意的领导者才是可耻的!

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

聚策型,就是领导者“聚计选优”。一个企业负责人,假使企业内部有3万员工,那么,他每年可能收到3000份建议;又假使企业生态圈里有100万人,那么,他每年可能收到1万份建议。他若善断,这些主意会让他如鱼得水,他从中选出最优方案,企业执行最优方案,事业蒸蒸日上;他若寡断,这些主意会让他万箭穿心,他会变成故事中的那头驴,一会儿觉得这堆草好,一会儿觉得那堆草好,跑来跑去错失良机,企业最后不是受饿,就是累倒。

旗策型,就是“顶层定旗,基层定计”。“顶层定旗”,就是顶层确定愿景、规则、标准、榜样等旗帜性的东西;“基层定计”,就是“让听到炮火的人决策”,各分队围绕大纛自组织、自决策,领导者可收垂拱之效。

一个好的领导者,决策模式上应该三型兼具。领导的工作就是整合,“整合思想”比“整合资源”更有力量。

05

“利+不利”功

“利”是利己,得;“不利”是不利己,舍。“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”

利益问题是个根本问题。如果处理不好利益关系,那么,企业文化就在根本上沦为一具空壳。

牛根生的创业信条之一是“财聚人散,财散人聚”,他曾专门说到创业阶段“聪明人”与“精明人”的区别。

这世上的企业,最初成立的时候情况其实都差不多,几个小兄弟,几条破枪,每个人总共也发不了几发子弹,就跟装备森严的“巨无霸”干上了。

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

可是,这后面的差距逐渐就扩大了,有的人越干声势越大,有的人越干动静越小。原因当然是多方面的,但有一条很有共性,那就是“财聚人散,财散人聚”。

创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人,没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了,也是悲剧多于喜剧。

华为任正非曾说过,“二十年来,我在华为只做了一件事,就是分钱。不仅要分现在的钱,而且还要能分未来的钱” “钱给多了,不是人才也变人才”。

06

“言+不言”功

“假话全不说,真话不全说。”这是季羡林的一句话,反映了“言”什么、“不言”什么的辩证法。

2008年9月11日,三鹿奶粉事件爆发。9月19日,蒙牛CFO在香港新闻发布会上的一句话引发轩然大波。

CFO到底说了一句什么话?

“暂时没有发现香港地区的蒙牛产品有问题,因为香港地区是与国际接轨的地方,蒙牛出口的产品主要是用大规模化牧场的原奶生产的,这样的话,它出现问题的可能性比内地的概率小得多。”

这句话真不真?真的。

但这句话全不全?不全。

因为完整的真话还有后半句,完整的事实是:

超大牧场的牛奶95%卖给内地,5%出口(主要为香港)。超大牧场牛奶,营养指标好,成本最高,所以卖价最高;香港牛奶价格比内地高得多,所以从内地最贵的牛奶中切出一部分(即5%)给香港。

像蒙牛CFO这样,真话没说全的情形,我们称之为“半句式真话”。

古语说:“一言兴邦,一言丧邦。”那么,“半言”呢?“半句式真话”害死人,在这个案例中,就有可能让几亿人产生误解!而且要命的是,等你说出后半句时,要么没人关注(根本不可能像说出前半句时那么受人关注),要么关注了也可能不信。

所以,新闻发言要有三个要点:

一是“真”。新闻发言人必须讲真话,不能讲假话;不言则已,言则必真。

二是“有选择的真”。新闻发言人所讲的真话,不是和盘托出,而是“有所言有所不言”。它换句话说,我所说的一切都是事实,但不是一切事实我都要说。

三是“有策略的真”。既要合时、合地、合人,还要超时、超地、超人。也就是说,当回答甲地消费者的问题时,不能就甲地论甲地,你还得兼顾乙地消费者听到此话后的感受,不能只想着点上的消费者而不想着面上的消费者。

07

“愿+不愿”功—向太阳系学管理

什么人我们永远愿意让他赢?

九九归一:他活着别人就能活得更好的人(化自臧克家的诗)。

什么人我们不愿让他赢?

他活着别人就不能活得很好的人(化自臧克家的诗)。

反过来,从领导者角度讲,“愿+不愿”功,其中,“愿”=愿景领导,“不愿”=不灭人愿。

按照相关理论,一个领导者不能陷入“卡普曼戏剧三角形”,即既不能充当“加害者”,也不能充当“受害者”,还不能充当“拯救者”。

领导力的8项核心修炼,做到一半你就成功了

领导者的角色应该是什么?

我研究的结果是这样:在管理上,我最早是单纯讲“同心圆理论”的,并且把“‘异心圆’变‘同心圆’”列为创业“第一天条”。后来我将太阳系图谱拿过来作为“同心圆”的管理模型。

在管理上,不要企图消灭“异心球”,不要企图灭人“愿”,人人都是“异心球”,如果一个人真的和你完全同心了,那么,他就成了一个失去独立思维与独立人格的废物了。

你唯一的路径是让自己像太阳一样有引力,在“离心力”与“向心力”之间缔结一种平衡,让人离不开你!

每个领导者都要有一个理念:让自己成为一轮太阳。如果不能成为一轮太阳,至少要让自己成为一个磁场!

磁场的效力是什么?就是让周围的每个磁针都有向心力,都摆正方向和位置。没有这种磁力会怎样呢?只能分崩离析!

08

“重+不重”功

这里讲的是“举重若轻”与“举轻若重”的关系。

上述7种基本功,综合起来就是一个核心:领导者在战略上要善于“举重若轻”,执行者在战术上要善于“举轻若重”。这两种角色不能错位,错位了就会陷入“头重脚轻”的失衡境地。

领导者在战略上只有做到“举重若轻”,才能起到“定海神针”的作用:

在“群”中做到“不群”,当超常派而非庸常派;

在“为”中做到“不为”,谋大格局而非小格局;

在“睁”中做到“不睁”,聚正向力而非负向力;

在“断”中做到“不断”,靠万人脑而非一人脑;

在“利”中做到“不利”,营团队利而非一己利;

在“言”中做到“不言”,说靠谱话而非糊涂话;

在“愿”中做到“不愿”,统大愿景而非小愿景。

作者:国夫

来源:本文摘编自《文化罗盘:企业文化十大原理》由机械工业出版社出版。华章管理(ID:hzbook_gl)原创首发,转载请联系授权。

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